Как намалихме текучеството на търговските представители от 114% годишно до 14% годишно
Цел на проекта: Намаляване на текучеството до здравословните 10%– 15% на годишна база в търговския отдел.
Профил на клиента
- Международна компания, оперираща в сферата на бързооборотните стоки със седалище в гр. София.
- Производител и дистрибутор на собствени и вносни продукти.
- Общ брой персонал – 180.
- Брой артикули – около 250.
- Пазари, на които оперира клиента – модерна търговия (големи търговски вериги), традиционна търговия (малки квартални магазини) и ХоРеКа (хотели, ресторанти и кафенета).
Данни
- Брой служители (щатни позиции) в търговския отдел – 21.
- Брой напуснали служители по собствено желание за 1 година – 16.
- Брой освободени по инициатива на работодателя за 1 година – 8.
- Пазар – традиционна търговия (малки квартални магазини, специализирани търговски обекти и малки вериги от магазини).
- Структура – 18 търговски представители за цялата страна, разпределени в 2 екипа, като всеки екип се управлява от 1 супервайзър. Двамата супервайзъри са пряко подчинени на търговски директор.
Цел на проекта: Намаляване на текучеството до здравословните 10%– 15% на годишна база в търговския отдел.
Профил на клиента
- Международна компания, оперираща в сферата на бързооборотните стоки със седалище в гр. София.
- Производител и дистрибутор на собствени и вносни продукти.
- Общ брой персонал – 180.
- Брой артикули – около 250.
- Пазари, на които оперира клиента – модерна търговия (големи търговски вериги), традиционна търговия (малки квартални магазини) и ХоРеКа (хотели, ресторанти и кафенета).
Данни:
- Брой служители (щатни позиции) в търговския отдел – 21.
- Брой напуснали служители по собствено желание за 1 година – 16.
- Брой освободени по инициатива на работодателя за 1 година – 8.
- Пазар – традиционна търговия (малки квартални магазини, специализирани търговски обекти и малки вериги от магазини).
- Структура – 18 търговски представители за цялата страна, разпределени в 2 екипа, като всеки екип се управлява от 1 супервайзър. Двамата супервайзъри са пряко подчинени на търговски директор.
Участници в проекта:
HR Craft, търговски директор, супервайзъри на региони и търговски представители.
Продължителност на проекта:
1 месец за анализ и 1 месец за имплементация на action plan.
Период на наблюдение на резултатите:
24 месеца.
Казус:
Клиентът се сблъскваше с критично текучество от 114% при позиция търговски представител в пазар традиционна търговия. Текучеството се комбинира от доброволно напускане (67% от всички прекратени служители) и освобождаване на назначени поради незадоволително представяне (33% от всички прекратени служители).
Негативното влияние върху бизнеса и компанията е:
- Рязко покачване на разходите по подбор – публикуване на обява за работа, наемане и обучение, съответно изразходване на средства, които в друга обстановка могат да бъдат инвестирани в дейности, носещи бизнес резултати.
- Намаляване на приходи поради прекъсване или забавяне на бизнеса вследствие на липса на персонал или пренатоварване на търговските представители, които работят „за двама“.
- Спад в ангажираността и мотивацията на търговския екип, което се отразява пряко върху качеството на работа и отношенията с клиентите.
- Непостигане на търговските цели и спад в бизнес резултатите и приходите към компанията.
- Непрестанни разходи за обучение на нови търговски представители с бавна възвръщаемост, тъй като генерирането на приходи започва най–рано след третия месец от тяхното назначаване.
- Отнемане от времето на постоянната търговска сила за обучение на новите колеги, което води до спад в продуктивността.
- Загуба на фирмена тайна.
- Изграждане на негативен имидж пред клиенти поради непрекъснатото представяне на нови служители.
- Формиране на усещане сред персонала, че компанията не е добър работодател и спад на доверието в нея.
- Намален интерес от кандидати за работа и съответно удължен процес по наемане вследствие на негативен работодателски имидж.
Стъпки
Как намерихме решението
В HR Craft работим, базирайки се на данни и анализи. Ценим мнението на хората като ценен източник на информация, но когато е възможно, го валидираме и чрез реални данни, за да осигурим обективност и точност на анализа.
1. Събиране, обработка и анализ на HR данни – дати на назначаване и напускане, вид прекратяване (по инициатива на служителя или работодателя), както и данни за месечните възнаграждения, бонусните системи, получените бонуси, ваучерите за храна, допълнителната медицинска застраховка и всички останали социални придобивки.
2. Изчисляване на средната продължителност на трудовия стаж на търговските представители в компанията (колко дълго се задържат в компанията) и сравнение със стандарта за позицията.
3. Пазарно сравнение на пакет „Възнаграждения и социални придобивки“ спрямо конкурентни работодатели.
4. Анализ на изходящите интервюта за последните 12 месеца с цел намиране на основните причини за напускане и оформени тенденции.
5. Провеждане на дискусии със супервайзърите на екипа и търговския директор.
6. Провеждане на проучване сред търговските представители относно тяхната ангажираност и доверие в продуктите на компанията.
Резултати от анализите
- 33.3% от прекратяванията са по инициатива на работодателя, което индикира проблем и в процеса по подбор.
- Текучеството в компанията е 114% на годишна база, което означава, че една и съща позиция е била заемана от повече от един служител в рамките на годината като общо са направени 24 назначавания при 21 щатни позиции в търговския отдел.
- Средната продължителност на работа в компанията за позиция търговски представител е 10 месеца и 10 дни.
- Брой служители с прекратени взаимоотношения в годината (януари–декември ) – 24.
- Брой щатни позиции в отдела: търговски представители – 18; супервайзър – 2; търговски директор – 1.
- Месечна твърда заплата – 20% под пазара на труда за позиция търговски представител и 10% под пазара на труда за позиция супервайзър.
- Бонусна схема – прекалено комплексна с 5 цели за всеки месец. Ниско постижение на месечните таргети.
- Съотношение заплата/бонус – 40/60, което е по-различно от стандартното съотношението на пазара на труда от 60/40. Това означава по-ниско твърдо възнаграждение от пазара на труда.
- Ваучери за храна – под нивото за пазара на труда.
- Медицинска застраховка – на нивото на пазара на труда.
- Използване на служебен автомобил – над пазара. Компанията позволява служебният автомобил да се използва за личен, като покрива разходите за гориво. Изключение е когато търговският представител трябва да пътува до далечни разстояния за лични цели.
- Извадени тенденции от изходящи интервюта и разговори със супервайзъри – работа под непрекъснато напрежение, непостижими и много на брой цели и ниско възнаграждение при непостигане на бонусните цели.
- Вяра в продуктите – високо ниво на доверие в продуктите.
План за действие
- Разместване на съотношението твърда месечна заплата/ месечен бонус на 60/40, което реално донесе минимално увеличение на разходите за осигуровки за работодателя.
- Симулация на увеличение на възнагражденията и разходите за работодателя, последвано от план за ежегодно увеличение от 5% в следващите 3 години.
- Преразглеждане на бонусната система и преминаване от 5 търговски цели на 2 – една за оборот от собствени марки и една за оборот от вносни марки. Преминаване към стъпаловиден бонус – търговският представител получава бонус при постигане между 90% и над 120% от целта. Това стимулира търговските представители да надхвърлят месечните си цели и съответно да увеличат доходите си.
- Профилиране на „идеалния търговски представител“ и изготвяне на въпросник, с който да се откриват качествата и опитът, които са необходими, за да бъде заета позицията от подходящия човек.
- Актуализиране на възнагражденията и бонусната система на супервайзърите в съответствие с промените, направени за търговските представители.
- Въвеждане на годишна цел на търговския директор за текучество под 20% за текущата година и под 10–15% за всяка следваща година.
- Организиране на търговска среща за представяне на промените.
- Следене на месечна база за напуснали служители и постигане на търговските цели.
Резултати
Намалено текучество от 114% до 24% през първата година.
Намалено текучество до 14% през втората година.
Устойчиво задържане на текучеството в здравословния диапазон от 10% –15%.
Намаляване на разходи за подбор и въвеждане на нов персонал.
Покачване на работодателския имидж и по–лесен подбор.
Текучеството не е случайно, то е симптом на по-дълбок проблем. Ако се разпознавате в този казус, нека поговорим.
Гарантираме пълна конфиденциалност за всички наши клиенти. При необходимост подписваме NDA и гарантираме, че никаква вътрешна информация не напуска организацията. Поради тази причина настоящият казус е публикуван без имена и данни, които биха позволили идентифициране на клиента.